过去，数据中心业主和IT运维团队的工作目标就是向应用程序提供安全、可靠、高效率的设备、网络和服务器环境。这些目标通过提供运维和监控服务来实现，而这看起来正是一家常规的服务提供商所做的事情。
    内部IT运维团队如果希望像一家IT服务提供商那样获得信誉，挑战之一就是，你每天所做的大多数努力对于顾客而言都是不可见的。如果你没有启动发电机、检查配电单元、查看数据中心环境温度、执行变更管制、从机架上替换或者安装新设备、扑灭火灾、升级存储主机、打开端口、堵住漏洞、阻止DDoS攻击——如果你没有做这些繁复的工作，那么整个系统就很可能会无法运作。
    你的工作是不是以客户为中心？
    你是不是那个——宣称知道怎样满足开发人员的应用程序所有者的需求，能保证IT运营计划万无一失——的家伙？
    你是不是在合理的价格上提供高品质的技术服务？
    你是不是那个——坚持对每个人宣称IT运维团队就是业务的服务提供商——的家伙？
    如果是这样的话，那么，你凭什么来吸引你的“客户”将尽可能多的业务交给你，而不是交给公共云和其他服务提供商？如果你的服务质量真的顶呱呱，那为什么预算负责人一直提醒你动作太慢、收费太贵、而且服务能力欠缺？
    稳定和革新兼顾的IT战略
    数据中心领导们总是最后一个尝试新事物，原因就是：职业安全。
    让我们作一个案例对比。首先考察一个数据中心和IT运维主管Bob，他是某虚构的“公司1”副总裁。作为一名具备20年经验的老手，Bob工作起来没有丝毫困难。他每周工作70个小时来维持IT运转，只使用大供应商的产品，决不采用源自创新者的新的、有时也意味着更好的工具集。
    因为他只使用经历时间检验的产品，使用经历时间检验的处理方式，Bob的IT策略和性能就像是重复的剧本。Bob不关心他人（包括他的客户）所谈论的市场趋势，也没兴趣去和亚马逊“抢业务”。他的口头禅是：“我很清楚我的公司需要什么。”
    但是最终用户纷纷抱怨说，Bob的所作所为简直是让他们去送死。
    例如，一份虚拟计算机的需求说明有6页长，需要10次审批才能进入操作队列，通常超过三到四个星期才能执行。接下来的虚拟机构建与交付又会花掉一周甚至更久。交付前的测试经常会发现需要专门解决的问题，因为Bob的手动处理方式很容易出错。当然，一旦虚拟机启动和开始运行，可靠性就不再是问题。
    在另一个虚构的公司，“公司2”里面，Pete是一名熟练的数据中心业务和运维主管，乐于冒险。他经常出席各种会议、并主动派遣团队成员参观学习新技术和 新方法。Pete憧憬实现“不开灯，不动手”的数据中心，实现端到端的自动化，还运用许多之前无人尝试过的处理方式和步骤。Pete在公司内部搭建了一套私有云平台，包括了集成服务清单，而且整套系统的成本远低于传统IT方式。
    最终用户喜欢Pete的云平台，还有他不到30分钟的虚拟机交付周期。但可靠性已经成为阻碍新的云平台稳定运行的******问题，有几次严重的停机事故甚至影响了公司业务。Pete认为，这只是成为真正的服务供应商过程中的很小代价。
    在大多数IT组织中，Pete这种人更容易被解雇，而Bob更容易受到提拔。以业务中断和停机为代价来进行创新，这种做法在大多数IT公司都不会得到认同。为什么你不希望你的IT团队具备冒险精神？因为那更容易导致低劣的服务水平和性能，从而砸了你的饭碗。
    如果你同时需要Bob的稳定和Pete的创新呢，你该怎么做？
    如果你的IT团队已经在开展服务，那就向他们灌输管理理念。然后，拟定一个能够满足最终用户、同时也更加稳定可靠和灵活的战略计划。
    怎样修订你的IT运维计划
    IT运维人员要和真正的服务提供商一样为他们的公司和最终用户做好服务，有明确的步骤可以遵循。这里有五个主要步骤。
    第一步：了解最终用户。去与他们交谈，听听他们需要什么。这经常意味着需要派一个或多个产品经理拟定产品需求，平衡竞争重点。
    第二步：设定你的测试基准来评估合适的方案。对于云平台，Amazon可能不是合适的测试基准，却将成为大多数人认为的基准。你可能没必要每次都亲自搭建一套云平台，那就应该挑选合适的测试基准。
    第三步：坚持从“最低可行产品”起步的原则。利用你从最终用户和产品经理那里获得的灵感，开发出一个概念模型，然后回去找最终用户验证。为了便于验证和判断，模型一定要尽量简单！
    第四步：专注于最初的成就。从小的功能入手，建立一两个能完全自动化并且可靠的实例。最糟糕的就是在第一版就提供太多东西，然后无法收场。建立你的云服务架构，就像搭建应用软件那样，确保你的服务质量和自动化测试体系100%符合架构规则。小实例，并且就像对待你的饭碗一样认真测试它，这样才能确保不会砸了你的饭碗。然后，坚持下去，最后必定就是成功！
    第五步：评估。像一家服务提供商那样调查评估用户对你的满意度，并想办法让评估过程常规化和自动化。使用适当的衡量指标，例如“净推荐值”（Net Promoter Score ）来了解你的最终用户是否会向他们的同事推荐你的新业务。
    如果你感觉这些步骤听起来就像一个服务商在做事，这就对了。如果你没有意识到你正在公司内部进行业务竞争，你就不会抓住重点。如果你真的想要成为一家服务提供商，那你就必须像一家服务提供商那样去考虑一切问题。